Поиск по сайту
Авторизация
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?
Рейтинг@Mail.ru

От стратегии к бизнес-моделям и тактике

From Strategy to Business Models and to Tactics

Ramon Casadesus-Masanell, Joan Enric Ricart

2009

Понятие бизнес-модели использовалось стратегическими учеными для обозначения «логики фирмы, ее функционирования и того, как она создает ценность для ее заинтересованных сторон». На первый взгляд это понятие похоже на стратегию. Мы представляем концептуальную основу для разделения и сопоставления бизнес-модели и стратегии. Мы утверждаем, что бизнес-модель является отражением реализованной стратегии фирмы. Мы находим, что в простых конкурентных ситуациях существует однозначное сопоставление между стратегией и бизнес-моделью, что затрудняет разделение этих двух понятий. Мы показываем, что концепции стратегии и бизнес-модели различаются, когда существуют важные непредвиденные обстоятельства, на которых должна основываться хорошо продуманная стратегия. Наши рамки также обеспечивают четкое разделение тактики и стратегии. Это различие возможно, потому что стратегия и бизнес-модель - это разные конструкции.

Введение

За последние двадцать пять лет область Стратегии существенно изменилась. Фирмы научились анализировать свою конкурентную среду, определять свою позицию, развивать конкурентные и корпоративные преимущества и понимать угрозы для поддержания преимуществ перед лицом сложных конкурентных угроз. Различные подходы, включая промышленную организацию, взгляд на ресурсы, динамические возможности и теорию игр, помогли академикам и практикам понять динамику конкуренции и разработать рекомендации о том, как фирмы должны определять свои конкурентные и корпоративные стратегии (например, на сайте www.spr.kz можно провести сравните цены на услуги предприятий в городе).

Тем не менее, такие водители, как глобализация, дерегулирование или технологические изменения, просто некоторые из них, глубоко меняют конкурентную игру. Ученые и практические работники согласны с тем, что наиболее быстро растущие фирмы в этой новой среде, по-видимому, воспользовались этими структурными изменениями, чтобы конкурировать «по-разному» и внедрять инновации в свои бизнес-модели. Например, исследование «Global CEO Study» от IBM и 2006 года «IBM» показывает, что высшее руководство в широком спектре отраслей активно ищет рекомендации о том, как внедрять инновации в свои бизнес-модели, чтобы улучшить их способность как создавать, так и извлекать ценность. 1

Достижения в области информационных и коммуникационных технологий вызвали недавний интерес к инновациям бизнес-модели. Многие электронные предприятия представляют собой новые бизнес-модели. Шафер, Смит и Линдер представляют двенадцать последних определений бизнес-модели и обнаруживают, что восемь связаны с электронным бизнесом. Конечно, не все инновации бизнес-моделей ориентированы на ИТ; другие силы, такие как глобализация и дерегулирование, также привели к появлению новых бизнес-моделей и поддержали интерес к этой области. 2

Новые стратегии для нижней части пирамиды на развивающихся рынках также направили исследователей и практиков к систематическому изучению бизнес-моделей. Академики, работающие в этой области, согласны с тем, что для того, чтобы фирмы были эффективными в таких уникальных условиях, им необходимо разработать новые бизнес-модели. Фактически, социально мотивированные предприятия, которые стремятся достичь дна пирамиды, являются важным источником инноваций в бизнес-модели. 3

Несмотря на то, что это бесспорное, что для организации преуспевает менеджеры должны иметь хорошее представление о том, как работает бизнес-модель, академическая общественность, до сих пор предлагается только первые идеи по этому вопросу. По правде говоря, пока нет договоренности о том, каковы отличительные черты превосходных бизнес-моделей. Мы считаем, что спор возник, частично, из-за отсутствия четкого различия между понятиями стратегии, бизнес-модели и тактики. Цель этой статьи состоит в том, чтобы внести вклад в эту литературу, представив интегративную основу для различения и сопоставления концепций бизнес-модели, стратегии и тактики.

Короче говоря, бизнес-модель относится к логике фирмы, ее функционированию и тому, как она создает ценность для ее заинтересованных сторон. Стратегия относится к выбору бизнес-модели, посредством которой фирма будет конкурировать на рынке. Тактика относится к остаточным вариантам, открытым для фирмы в силу бизнес-модели, которую она использует.

Чтобы интегрировать концепции стратегии, бизнес-модели и тактики, мы представляем общую двухступенчатую систему конкурентных процессов, изображенную на рисунке 1. На первом этапе фирмы выбирают «логику создания ценности и фиксацию ценности» (выбирают свою бизнес-модель). На втором этапе фирмы делают тактический выбор, руководствуясь их целями (в большинстве случаев цели влекут за собой некоторую форму максимизации стоимости заинтересованных сторон).

Новые стратегии для нижней части пирамиды на развивающихся рынках также направили исследователей и практиков к систематическому изучению бизнес-моделей. Академики, работающие в этой области, согласны с тем, что для того, чтобы фирмы были эффективными в таких уникальных условиях, им необходимо разработать новые бизнес-модели. Фактически, социально мотивированные предприятия, которые стремятся достичь дна пирамиды, являются важным источником инноваций в бизнес-модели. 3

Несмотря на то, что это бесспорное, что для организации преуспевает менеджеры должны иметь хорошее представление о том, как работает бизнес-модель, академическая общественность, до сих пор предлагается только первые идеи по этому вопросу. По правде говоря, пока нет договоренности о том, каковы отличительные черты превосходных бизнес-моделей. Мы считаем, что спор возник, частично, из-за отсутствия четкого различия между понятиями стратегии, бизнес-модели и тактики. Цель этой статьи состоит в том, чтобы внести вклад в эту литературу, представив интегративную основу для различения и сопоставления концепций бизнес-модели, стратегии и тактики.

Короче говоря, бизнес-модель относится к логике фирмы, ее функционированию и тому, как она создает ценность для ее заинтересованных сторон. Стратегия относится к выбору бизнес-модели, посредством которой фирма будет конкурировать на рынке. Тактика относится к остаточным вариантам, открытым для фирмы в силу бизнес-модели, которую она использует.

Чтобы интегрировать концепции стратегии, бизнес-модели и тактики, мы представляем общую двухступенчатую систему конкурентных процессов. На первом этапе фирмы выбирают «логику создания ценности и фиксацию ценности» (выбирают свою бизнес-модель). На втором этапе фирмы делают тактический выбор, руководствуясь их целями (в большинстве случаев цели влекут за собой некоторую форму максимизации стоимости заинтересованных сторон).

Определение бизнес-модели

Истоки бизнес-модели выражения можно проследить до трудов Питера Друкера, но понятие приобрело известность только в последнее десятилетие. В то время как бизнес-модель долгое время была частью бизнес-жаргонов, Маркидес указывает, что общепринятого определения нет. 4

Магретта определяет бизнес-модели как «рассказы, объясняющие, как работают предприятия». Этот автор восходит к Питеру Друкеру и определяет «хорошую бизнес-модель», как тот, который дает ответы на следующие два вопроса: кто клиент, и что делает заказчик стоимость? Какова основная экономическая логика, которая объясняет, как мы можем доставить ценность клиентам по соответствующей цене? Неявная идея Магретты заключается в том, что бизнес-модель относится к логике, с помощью которой организация зарабатывает деньги. Хотя подход не является формальным, подход Магретты выдвигает на первый план два фундаментальных вопроса, на которые должна отвечать любая бизнес-модель, одна из которых касается ценности, предоставляемой клиенту, а другая - способности организации фиксировать ценность в процессе обслуживания клиентов. 5

Хотя определение Магретты является широким, но неточным, Амит и Зотт менее обширны (поскольку они сосредоточены на электронных бизнесах), но точны. Эти авторы рассматривают вклад нескольких теорий, включая виртуальные рынки, инновации Шумпетера, анализ цепочки добавленной стоимости, ориентированный на ресурсы взгляд фирмы, динамические возможности, экономию затрат на транзакции и стратегические сети. Как они отмечают, каждая теория вносит элементы в понятие, но сама по себе полностью не объясняет характер бизнес-моделей. Амит и Зотт (Amit and Zott, 2001) анализируют образец американских бизнес-моделей США и Европы, чтобы выделить движущие силы создания ценности и представить следующее интегративное определение: «Бизнес-модель отображает содержание, структуру и управление транзакциями, предназначенными для создания ценность за счет использования возможностей для бизнеса ». Транзакционный контент относится к обмену товара или информации, а также к необходимым ресурсам и возможностям. Структура транзакции относится к участвующим сторонам, их ссылкам и тому, как они предпочитают работать. Наконец, управление транзакциями относится к способу управления потоками информации, ресурсов и товаров соответствующими сторонами, правовой формой организации и стимулов для участников. 6

Основываясь на своем первоначальном определении, Zott и Amit (2010) предлагают перспективу системы действий для разработки бизнес-моделей. Они утверждают, что системы деятельности охватывают сущность бизнес-моделей и предлагают два набора аспектов, которые разработчикам бизнес-модели необходимо учитывать: элементы дизайна (контент, структура и управление), которые описывают архитектуру системы деятельности и темы дизайна (новинка, блокировка, взаимодополняемость и эффективность), которые описывают источники создания ценности системы деятельности. 7

Общий поток во всех этих приближениях к понятию бизнес-модели хорошо воспринимается Баден-Фуллером, Макмилланом, Демилом и Lecocq, когда они определяют бизнес-модель как «логику фирмы, способ ее функционирования и то, как она создает ценность для своих заинтересованных сторон ». Мы принимаем их определение как отправную точку для нашего аргумента. 8

Чтобы добиться прогресса, нам полезно использовать аналогию с машиной. Любая машина имеет конкретную логику работы (способ сборки разных компонентов и связанных друг с другом), она работает определенным образом и в он создает ценность для тех, кто их использует. Для конкретности рассмотрите автомобиль. У каждого автомобиля есть определенная логика работы. Например, обычные автомобили работают совсем иначе, чем гибриды, а стандартные трансмиссионные автомобили работают иначе, чем автомобили с автоматической коробкой передач. Различные модели автомобилей создают разную ценность для своих «заинтересованных сторон», водителей. Некоторые драйверы могут предпочесть стандартную передачу. Другие могут предпочесть небольшой автомобиль, который позволяет им легко перемещаться по улицам перегруженного города. Другие могут предпочесть большой внедорожник с мощным двигателем взрыва, чтобы максимально насладиться сельской местностью. В нашей аналогии разные автомобили соответствуют различным бизнес-моделям. Различные автомобили имеют различные конкретные логики работы и создают различную ценность для своих драйверов.

Автомобили изготавливаются из таких частей, как колеса, двигатели, сиденья, электроника, ветровые стекла и т. П. Чтобы создать новый автомобиль и / или оценить, насколько хорошо работает конкретный автомобиль, нужно учитывать его компоненты и то, как они соотносятся друг с другом. Аналогичным образом, чтобы лучше понять бизнес-модели, нужно посмотреть на их составные части и понять, как они соотносятся друг с другом. Возникает вопрос: из чего сделаны бизнес-модели? Мы утверждаем, что бизнес-модели состоят из двух разных наборов элементов: (а) конкретный выбор, сделанный руководством о том, как должна работать организация, и (б) последствия выбора.

Варианты включают, но не ограничиваются ими, методы компенсации, контракты на закупку, местоположение объектов, используемые активы, степень вертикальной интеграции или инициативы по продажам и маркетингу. У каждого выбора есть некоторые последствия. Например, предоставление мощных стимулов (выбор) имеет последствия в отношении готовности прилагать усилия или сотрудничать с коллегами (последствиями). Аналогичным образом, политика ценообразования (выбор) имеет очевидные последствия в отношении объемов продаж, что, в свою очередь, влияет на экономию за счет масштабов и способность к переговорам, которыми пользуется фирма (два последствия).

Мы выделяем три типа вариантов: политики, активы и структуры управления. Политики относятся к курсам действий, которые фирма принимает во всех аспектах своей деятельности. Примеры политики включают противодействие появлению профсоюзов, размещение растений в сельской местности, поощрение сотрудников к путешествию на туристический класс, предоставление мощных денежных стимулов или полет в дополнительные аэропорты в качестве способа сокращения расходов. Активы относятся к материальным ресурсам, таким как производственные мощности, спутниковая система для связи между офисами или использование конкретной модели самолета авиакомпанией. Управление активами и политикой относится к структуре договорных механизмов, которые предоставляют права принятия решений для политики или активов. Например, данная бизнес-модель может содержать в качестве выбора использование определенных активов, таких как парк грузовых автомобилей. Фирма может владеть парком или арендовать его у третьей стороны. Экономика транзакционных издержек предполагает, что кажущиеся безобидными различия в управлении активами и политикой могут иметь драматические последствия для их эффективности. 10

Таким образом, мы следуем за Baden-Fuller, MacMillan, Demil и Lecocq и определяем бизнес-модель как логику фирмы, способ ее функционирования и то, как она создает ценность для ее заинтересованных сторон. Для того чтобы это понятие было операционным, мы утверждаем, что бизнес-модели состоят из выбора (политики, активы и управления) и последствий, вытекающих из выбора.

Использованные источники

1 IBM Global Business Services, The Global CEO Study 2006, IBM Corporation, 2006; IBM Global Business Services, The Global CEO Study 2008, IBM Corporation, 2008.

2 Evans and Wurster, “Strategy and the New Economics of Information,” Harvard Business Review, Sep.-Oct. 1997; Varian, H.R. and Shapiro, C., Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, HBS Press, 1999. Shafer, Scott M., H. Jeff Smith, and Jane C. Linder, “The Power of Business Models,” Business Horizons (2005), 48, pp.199-207.

3 Ricart, J.E., M. Enright, P. Ghemawat, S. Hart, T. Khanna, “New Frontiers in International Strategy,” Journal of International Business Studies, 2004. London, T. and S. Hart. (2003). “Reinventing strategies for emerging markets: Beyond the transnational model.” Journal of International Business Studies, Sept. 2004; Prahalad, C.K. and S. Hart. (2002). “The Fortune at the Bottom of the Pyramid.” Strategy & Business, 26: 2-14. Hart, S. and C. Christensen. 2002. “The great leap: Driving innovation from the base of the pyramid.” Sloan Management Review, 44(1): 51-56; Prahalad, C.K., The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, Wharton School Publishing, Philadelphia, 2005.

4 Drucker, Peter, The Practice of Management, Harper and Row Publishers, 1954. A Google search of “Business Model” in May 2009 yielded 19.7 million hits. Markides, Costas. 2008. Game-Changing Strategies: How to Create New Market Space in Established Industries by Breaking the Rules, Published by Jossey-Bass.

5 Magretta, J., “Why Business Models Matter,” Harvard Business Review, May 2002.

6 Amit, R. and Zott, C., “Value Creation in e-Business,” Strategic Management Journal, 22, 2001, pp 493-520; Zott, C and Amit, R., “Exploring the Fit Between Business Strategy  and  Business Model: Implications for Firm Performance.” Working Paper. (Revised, May 2006); Zott, C and Amit, R., “Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms,” Organization Science, Vol. 18, No. 2, March-April 2007, pp. 181-199. Amit, R. and Zott, C., “Value Creation in e-Business,” Strategic Management Journal, 22, 2001, pp 493-520. Page 511.

7   Zott, C. and R. Amit, “Designing Your Future Business Model: An Activity System Perspective”, Long Range Planning, 2009, this issue.

8 See Long Range Planning call for papers for the Special Issue on “Business Models” by Charles Baden-Fuller, Ian MacMillan, Benoît Demil, and Xavier Lecocq.

9 By machine we mean a mechanical device that transmits energy to perform tasks. Of course, real organizations are different from machines in many important respects but the comparison is helpful (especially when we contrast the notion of strategy to that of business model).

10   Notice that intangible assets such as experience, brand equity, or even the value of patents are consequences (generally rigid), not choices. On transaction cost economics, see Oliver E. Williamson, The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational contracting. New York : Free Press ; London : Collier Macmillan, c1985.