Поиск по сайту
Авторизация
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?
Рейтинг@Mail.ru
Подписка на рассылку...

Модуль подписки в настоящее время недоступен.

Управление и навыки лидерства в фирмах по методике высокого роста (HGFs)

Managing High-Growth Firms: A literature review

Karl Wennberg, Prof.
Stockholm School of Economics & Ratio Institute

Warsaw, 6 May 2013

Исследование в области фирм по высокому росту (HGFs) является быстро растущей областью в управлении, предпринимательстве и экономике, но исследование в области навыков, событий и стратегий лидеров в HGFs было скудно. В то время как некоторое исследование намекает на уникальный характер быстро растущих фирм (Delmar, Davidsson, & Gartner, 2003; Powell & Sandholtz, 2012), есть недостаток исследования, обращаясь к уникальным организаторским проблемам, стоящим перед такими фирмами. С точки зрения государственной политики есть растущий интерес к HGFs. Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) проводит несколько программ, чтобы способствовать HGFs в различных странах.

Многие фирмы заинтересованы содействовать исследованию в области HGFs с точки зрения управления. Пользуется спросом всесторонний литературный обзор прошлых 30 лет научных работ и отчетов, опубликованных на HGFs, опираясь на определенно эмпирическое исследование в области лидеров (определенный или как отдельные предприниматели или как команды высшего руководства [TMTs] в HGFs). Обзор 134 опубликованных исследований между 1985 и 2013 показывает только 30 эмпирических исследований с данными по предпринимателям основания или TMTs HGFs. Среди 30 исследований обзор указывает, что HGFs чаще основываются и/или управляются более многочисленным руководством, чем более общие устойчивые образцы. Далее, менеджеры HGFs, которые кажутся, чаще высокообразованными и показывают предшествующую работоспособность и опыт лидерства, но не обязательно предшествующий предпринимательский опыт. Исследования отношений инновационного роста предполагают, что различные типы прогрессивности могут быть дифференцированно связаны с быстрым ростом. В то время как некоторые исследования показали, что R&D и товарные инновации важны для быстрого роста во многих других исследованиях, они не показывают отношений с быстрым ростом. Однако меры прогрессивности рынка или контакта с рынками и клиентами часто, кажется, отличительные признаки HGFs. Сегодня всё указывает на напряженность в текущей литературе, в которой некоторые исследования утверждают, что HGFs должен установить формальные организаторские структуры, чтобы справиться с ростом, в то время как другие исследования утверждают, что «возможность приспособиться» более важна. Учитывая, что доказательства до настоящего времени были, прежде всего, основаны на небольшой выборке поперечные частные исследования в определенных промышленных контекстах и параметры настройки, эти доказательства должны быть взяты в качестве предварительных.

Существующее исследование в области управления HGFs используется, чтобы определить области, которых исследованию недостает, подчеркивая, «что известно» и, «что не известно» в текущем исследовании в области HGFs. Стратегическая секция представляет ряд рекомендаций на основе литературного обзора и вышеупомянутых эмпирических исследований в Швеции, обрисовывая в общих чертах, какие определенные области должны являться целью влиятельных политиков, педагогов и инвесторов, стремящихся увеличивать организаторский потенциал в HGFs.

 

Теории лидерства и управленческих навыков в HGFs

 

Пока Береза и Медофф (1994) не ввели термины «Mize и Gazelles», чтобы описать различные образцы роста нового медленного роста и новых быстрорастущих фирм, за немногим исключением, литература по HGFs фактически не существовала. С тех пор большое количество исследований в экономике, управлении, инновационных исследованиях и региональной науке исследовало образцы роста среди HGFs, особенно найдя, что HGFs произвели большую часть новых чистых рабочих мест в современных экономических системах (Brüderl & Preisendörfer, 2000; Дэвидссон и Хенрексон, 2002; Делмар и др., 2003; Littunnen & Tohmo; 2003; Halabisky и др., 2006; Акс и Мюллер, 2008; Акс и др., 2008; посмотрите Хенрексона и Йоханссон, 2010, для обзора). Большинство исследований было макросом, ориентированным по своей природе, сосредоточившись на роли HGFs для создания рабочих мест (Henrekson & Johansson, 2010), модернизации производительности и промышленная динамика (Bos & Stam, 2011; Делмар и др., 2011), а также для инновационных результатов (Стюарт, 2000).

Следовательно, за редким исключением, мы все еще не знаем много об управлении в HGFs. Это отсутствие систематических доказательств - прискорбный промежуток в литературе, потому что без ведома о фактических основателях и менеджерах в HGFs, а также об их стратегиях и действиях, у влиятельных политиков, педагогов и инвесторов, стремящихся облегчить быстрый рост в фирмах или увеличить вероятность большего количества появления HGFs, нет научного доказательства, на котором можно основывать их рекомендации. Менеджеры HGFs часто испытывают затруднения при определении того, какие виды организационных изменений или переходов необходимы потому что они, как заинтересованное лицо получают организаторскую сложность, чем менеджеры фирм, растущих более медленно (Covin & Slevin, 1990) (Не все HGFs - молодые фирмы; однако, в среднем, HGFs имеет тенденцию быть моложе, чем население в целом компаний (Henrekson & Johansson, 2010).).

 

Что такое HGF?

 

HGFs часто создаются как маленькие единицы (Davidsson & Delmar, 1998). Некоторые данные свидетельствуют, что они более вероятны, чем другие стартапы быть «ответвлениями», основатели которых ранее работали в крупных компаниях (Andersson & Klepper, 2013; Klepper, 2009). Одна причина, почему большинство HGFs начинает с малого, может быть найдена в типе роста, характеризующего маленький против крупных фирм; другая причина может быть найдена в критериях, используемых, чтобы определить HGFs.

Критерии раньше определяли высокий рост. Критерии, используемые, чтобы определить HGFs, составляют одну важную причину, почему большинство HGFs идентифицировано как маленькое и молодое. Некоторые темпы роста родственника использования. Это могло быть любой относительным темпом роста со временем (например, 20%-й ежегодный рост в течение времени) или темпом роста относительно полного коллектива фирм в промышленности, регионе, или стране (например, 1%, 5%, или 10%-х наиболее быстро растущих фирмах в сотрудниках фирм). Другие используют абсолютные меры, такие как фирмы, которые растут установленной суммой в продажах, сотрудниках или производительности от одного временного пункта к другому (Havnes & Senneseth, 2001). Делмар (1997) рассмотрел 55 статей о росте и пришел к заключению, что результаты отличаются значительно относительно того, концентрируются ли эмпирические исследования на родственнике или на абсолютном росте. Например, вырасти на 100% или в сотрудниках или в выручке от реализации более чем три года, очевидно, намного легче для 10 сотрудников компании с €1 миллионом дохода ежегодных продаж, чем для фирмы с 100 людьми с доходом ежегодных продаж 10€ миллионов. Следовательно, исследования, сосредотачивающиеся на относительном росте, имеют тенденцию сверхпробовать меньшие фирмы, в то время как исследования, сосредотачивающиеся на абсолютном росте, имеют тенденцию сверхпробовать более крупные фирмы. Один способ установить равновесие между непропорциональным вниманием на очень маленькие или большие фирмы состоит в том, чтобы использовать комбинацию относительных и абсолютных темпов роста или использовать своего рода минимальный критерий размера включения в (Другое средство должно оценить статистические модели, которые контролируют для делового размера, изучая абсолютный рост, который уменьшает логически выведенные проблемы образцов во власти мелких фирм. Этот подход, однако, не управляет для типовой проблемы выбора включения, прежде всего, мелких фирм в образце во-первых.), все больше и больше принимаемая процедура последнего типа должна использовать определение ОЭСР HGFs, который избегает иметь результаты изучения образца HGFs быть искаженным

Меры роста. Большинство преобладающих мер роста в литературе до настоящего времени - рост в продажах (попеременно названный товарооборот или доход) или рост в сотрудниках (Делмар, 1997; Shepherd & Wiklund, 2009). Другая важная, но несколько менее общая мера - рост производительности  труда (Нельсон, 1991).

Тип роста. Это довольно хорошо установлено в литературе, которую малые и средние предприятия (малые и средние предприятия) склонны развиваться органически, увеличивая товарооборот и нанимая больше сотрудников. Более крупные компании, однако, почти исключительно растут посредством слияний и поглощений, покупая или сливая операции с другими компаниями и затем стремясь увеличить эффективность в слитых операциях (Дэвидссон и Делмар 2003; McKelvie, Wiklund & Davidsson, 2006).

 

Организаторские навыки в HGFs

 

Организаторские теории устойчивого роста (происходящий, прежде всего, в Пенроузе [1959] работа) способствуют нашему пониманию того, как организовать быстро растущую фирму. Эта теория подчеркивает модернизацию и усиление базы знаний менеджеров и ведущих сотрудников (Lockett, Wiklund, Davidsson, & Girma, 2011). Так же немаловажным фактором роста фирмы является реклама и отзывы о компании (например, в Интернете - http://cloudzy.ru/). Наш литературный обзор сосредоточится на идентификации, какие базы знаний среди менеджеров и сотрудников, кажется, способствуют для быстрого роста. Перед этим мы обсудим, как влиятельные теории управления обсуждают условия для быстрого роста.

Одна линия исследования в области управления быстрым устойчивым ростом сосредоточилась на важности переходов от различных стадий устойчивого размера (Covin & Slevin, 1990). Такие переходы составляют периоды, когда структуры и системы, которые ведут отдельные действия и взаимодействия в организации, изменяются значительно (Davila, Foster & Jia, 2010). Однако такой переход может быть неуловим, так как макро - ориентированный на исследование предполагает, что образцы роста HGFs очень неустойчивы и что периоды быстрого роста могут сопровождаться застоем или даже уменьшиться в устойчивом размере (Daunfeldt & Halvarsson, 2011; Garnsey, Stam & Heggernan, 2006). Это означает, что модели управления HGF должны составлять часто динамическую и быстро изменяющуюся организационную структуру HGFs (Айзенхардт и Шоонховен, 1990). Николлс-Никсон (2005) утверждал, что фирмы должны построить свою возможность добиться цели, когда формальные структуры и системы в месте не не отстают от своего быстрого роста. Такое укрепление потенциала включает развивающиеся новые навыки и возможности, которые могли бы включать нанимающий новый персонал или приобретение новых ресурсов (например, новые продажи, бухгалтерский учет или информационные системы) нацеленный на повышение организационной эффективности или эффективности (Davila, Foster & Oyon, 2009). Учитывая разнородную природу растущих фирм (Делмар, 1997), маловероятно, что любой единственный подход к управлению может быть выбран, чтобы решить проблемы, стоящие перед HGFs. Однако это ясно и из теории и из эмпирических исследований, что существенные изменения в системах, структурах и возможностях требуются, чтобы справляться с увеличенной сложностью, которая сопровождает высокий рост (Garnsey, Stam & Heggernan, 2006; Николлс-Никсон, 2005; Пенроуз, 1959). Мы сосредоточимся сначала на одном подмножестве таких возможностей, которые более ранние исследования идентифицировали как важные - а именно, та из основных компетенций - и затем, мы сосредоточимся на том, какие инструменты управления человеческих ресурсов могут использоваться, чтобы построить такие возможности.

 

Основные компетенции в HGFs

 

Основная компетентность рассматривается как обязательный фактор успеха в новых фирмах. В стратегическом управлении, «основные компетенции» определены как «те ресурсы и знание, которые являются самыми жизненно важными для производства товаров и услуг в фирме», особенно «те ресурсы и знание, которые трудно скопировать или подражать конкурентами» (Фосс, 1993). Это включает лидерство, организационную структуру, доступ к определенному техническому прогрессу, квалифицированным и мотивированным сотрудникам и ориентированной на рост организационной культуре. Основная компетентность - таким образом критический детерминант решений фирм произвести на стороне новая работа или вырасти в сотрудниках, принимая на работу новый штат, чтобы провести работу внутренне (Gottschalk & Solli-Sæther, 2005).

Преимущество основной компетентности состоит в том, что новые фирмы могут сконцентрироваться на определенном сегменте рынка, в котором они развивали специальные знания (Макпэрсон и Холт, 2007), который далее облегчает их потенциал, чтобы сохранить нынешних клиентов и привлечь новых клиентов. Молодой HGFs должен счесть ниши рынка не подаваемыми существующими фирмами и должен будет таким образом узнать о рыночном спросе понять их деловые возможности как продажи и прибыль (Каспер и Уитли, 2004; Шоонховен и др., 1990). Это предоставляет фирмам необходимый поток наличности, чтобы продолжить операции, а также обратную связь рынка о будущих перспективах (Делмар, Маккельви и Веннберге, 2013).

Важная деятельность в ведущих инновациях в новых фирмах таким образом составляет систематический все же неофициальный процесс, посредством которого такие фирмы приобретают знание о рынке (Li и Calantone, 1998; Макпэрсон и Холт, 2007). Понимание, что хотят клиенты и как фирма может поставить продукты или услуги им, очень важно для HGFs, чтобы установить основу выручки от реализации (Дойл, 2008). Для молодого HGFs этот процесс представляет расширение знания от команды предпринимателя/основания к более общему основанному на фирме пониманию рынков и клиентов (Питерс и Щетка, 1996; Wennberg, 2009).

 

Управление людскими ресурсами в HGFs

 

Пенроуз (1959) теория роста фирмы рассматривает фирмы как коллекции особенных ресурсов, и это - созвездие существующих ресурсов, которое обеспечивает стимул и направление для дальнейшего роста. Это подразумевает, что фирмы могут добавить людские ресурсы первой оценкой их текущей конфигурации людских ресурсов и затем поиска добавить тех рабочих, которые являются соответствующими матчами существующим человеческим ресурсам (Lepak и Snell, 1999). Предшествующее исследование показало, что улучшение вербовки и компетентности обязательно для роста фирм. Способность к росту, врожденная от улучшения компетентности, теоретизируется не только как являющийся зависящим от формальных компетенций и событий людей (Пенроуз, 1959), но также и на их социальные навыки и мотивацию (Davisson, Delmar & Wiklund, 2007). Квалифицированные и мотивированные сотрудники - таким образом важный аспект успешного роста новых фирм, и человеческий капитал сотрудников, как показывали, облегчил быстрый рост фирм (Almus, 2002).

То, как организовать растущую фирму, является важным вопросом для фирм, стремящихся активно увеличивать их основу компетентности, чтобы построить конкурентное преимущество. В то время как работа в меньших предпринимательских фирмах имеет тенденцию характеризоваться плоскими структурами принятия решения и многосторонностью в задачах работы (Rajan & Zingales, 2001), исследование в области управления персоналом (HRM) и систем управленческого контроля (MCSs) предполагает, что быстро растущие фирмы достигнут стадии, на которой формализованные методы найма становятся важными (Барнетт и Ярус, 2001; Davila & Foster, 2005). В то время как большой HGFs имеют тенденцию иметь обширные внутренние рынки вакансий, меньшие HGFs имеют тенденцию нанимать, главным образом, внешне (Fombrun & Wally, 1989). На первый взгляд эта линия исследования управления предполагает, что успешное развитие компетентности в растущих фирмах может быть достигнуто, разработав объединенную систему HRM, которая адаптирована к промышленному контексту фирмы вместо того, чтобы сосредоточиться на усилении единственного определенного типа практики HRM, такой как вербовка или обучение (Barney & Wright, 1998). Примеры таких инструментов хорошо - скроенные системы для привлечения, оценки и отбора нового персонала; облегчение продолжающегося изучения и национализации в фирмах; и строительство соответствующих систем перечисления (Райт и др., 1994). Используя HRM и другие средства развивать компетенции среди сотрудников важно для роста фирм, так как уникальная комбинация компетенций в фирме может помочь развивать преимущества, которым трудно подражать конкурентами (Райт и др., 1994).

Использованные источники

  1. Amezcua, A., Grimes, M., Bradley, S., & Wiklund, J. 2013. Organizational Sponsorship and Founding Environments: A Contingency View on the Survival of Business Incubated Firms, 1994-2007. Academy of Management Journal.

  2. Andersson, M., & Klepper, S. 2013. Characteristics and performance of new firms and spinoffs in Sweden. Industrial and Corporate Change, 22(1): 245-280.

  3. Antonakis, J. & Autio, E. 2006. Entrepreneurship and leadership, in: Baum, J., Frese, M., Baron, R.A. (Eds), The Psychology of Entrepreneurship. Erlbaum, Mahwah, NJ, pp. 189–208.

  4. Baker, T., & Nelson, R. 2005. Creating something from nothing: Resource construction through entrepreneurial bricolage. Administrative Science Quarterly, 50(3): 329-366.

  5. Barnett, E., Storey, J., 2001. Narratives of learning, development and innovation: evidence from a manufacturing SME. Enterprise and Innovation Management Studies 2 (2), 83–101

  6. Barney, J.B. & Wright, P.M. 1998. On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management 37 (1): 31-46.

  7. Barringer, B. R., Jones, F.F. & Neubaum, D.O. 2005. A quantitative content analysis of the characteristics of rapid-growth firms and their founders. Journal of Business Venturing 20(5), 663–687.

  8. Bessant, J., 1999. The rise and fall of ’supernet’: a case study of technology transfer policy for smaller firms. Research Policy 28 (6), 601–614.

  9. 601–614Bingham, C. B., Eisenhardt, K. M., & Furr, N. R. 2007. What makes a process a capability? Heuristics, strategy, and effective capture of opportunities. Strategic Entrepreneurship Journal, 1(1-2): 27-47.

  10. Birch, D.L., & Medoff, J. 1994. Gazelles. In L. Solmon, and A. Levenson (Eds.), Labor Markets, Employment Policy and Job Creation. London: Westview Press.

  11. Bos, J. & Stam, E. 2011. Gazelles, Industry Growth and Structural Change. Tjalling C. Koopmans Research Institute, Discussion Paper Series nr: 11-02.

  12. Brüderl, J. & Preisendörfer, P. 2000. Fast-growing businesses: empirical evidence from a German study,’ International Journal of Sociology, 30, 45–70.

  13. Carlsson-Wall, M., Douglas, E. & Wennberg, K. Death by Success? Financial Distress in High- Growth firms. Working Paper, Stockholm School of Economics.

  14. Carson, D., Gilmore, A., 2000. SME marketing management competencies. International Business Review 9 (3), 363–382.

  15. Casper, S., & Whitley, R. 2004. Managing competences in entrepreneurial technology firms: a comparative institutional analysis of Germany, Sweden and the UK. Research Policy, 33(1): 89-106.

  16. Chan, Y. E., Bhargava, N., & Street, C. T. 2006. Having Arrived: The Homogeneity of High‐Growth

  17. Small Firms*. Journal of Small Business Management, 44(3): 426-440.

  18. Chrisman, J. J., McMullan, E., & Hall, J. 2005. The influence of guided preparation on the long-term performance of new ventures. Journal of Business Venturing, 20(6): 769-791.

  19. Coad A, Rao R. 2008. Innovation and firm growth in high-tech sectors: A quantile regression approach. Research Policy 37(4): 633-648.

  20. Coad, A. 2010. Exploring the processes of firm growth: evidence from a vector auto-regression.

  21. Industrial and Corporate Change, 19(6), 1677–1703